Casos reales

Dirección tecnológica externa

Grupo de eventos y marketing promocional · 80 empleados · 3 países

Un grupo con tres entidades jurídicas —España, Canarias y Portugal— y un cliente final de primer nivel. Nos llamaron para una auditoría tecnológica. Terminamos ocupando la dirección de tecnología.

Qué nos encontramos

• El sistema de doble factor estaba en modo informe: registraba los accesos sospechosos, pero no bloqueaba ninguno. Todo el mundo creía que estaba protegido.
• Aplicaciones conectadas al correo corporativo con permisos muy por encima de lo que su función necesitaba.
• Documentación interna compartida mediante enlaces abiertos a cualquiera que los tuviera.
• Alrededor de 17 licencias activas de personas que ya no estaban en la empresa. Estimamos el desperdicio en unos 3.200 € al año.
• La infraestructura en la nube estaba a nombre del proveedor: el cliente no tenía visibilidad de lo que pagaba ni de lo que había dentro.

La decisión que lo cambió todo

Ninguno de esos hallazgos era el problema de fondo. El problema era quién decidía: cada vez que el negocio pedía algo, era el proveedor informático quien dictaminaba si era viable. Juez y parte.

Redefinimos el reparto. El proveedor pasó a hacer lo que sabe hacer —ejecutar— y la decisión de negocio volvió a la empresa, con nosotros sentados en esa mesa como dirección tecnológica. Desde entonces, primero se diseña el proceso internamente y solo después se consulta la integración técnica.

Qué ha pasado desde entonces

• Elegimos herramienta de gestión de gastos y descartamos la de control horario tras una demo: no aportaba sobre lo que ya tenían.
• Descartamos las dos plataformas de recursos humanos más conocidas del mercado por coste, y montamos una matriz de tres soluciones independientes en su lugar.
• Se priorizó una inversión en integraciones de unos 3.000 € para eliminar trabajo manual en hojas de cálculo. Se paga sola en horas de personal.
• Se garantizó la propiedad del código y de los datos, para que el negocio siga funcionando si un proveedor desaparece.

Criterio técnico y seguridad

Comercio electrónico con integrador propio

Una tienda online con un integrador a medida que conecta el catálogo con la operativa del negocio. El encargo era técnico, pero la decisión importante no lo fue.

Su servidor era compartido: alguien ajeno al proyecto podía tener acceso de administrador. La opción cómoda era instalarlo todo ahí —código, documentación y herramientas— y seguir adelante. Dijimos que no.

Separamos lo que puede vivir en un sitio compartido de lo que no puede vivir nunca: credenciales, datos personales y copias de base de datos se quedaron fuera. El código se sincroniza en solo lectura hacia un entorno de confianza. Cuesta un poco más de trabajo y evita el incidente que no se puede deshacer.

Es un ejemplo pequeño de algo que aplicamos siempre: cuando construimos, construimos con el mismo criterio con el que aconsejamos.

Dirección ejercida, no solo asesorada

No te recomendamos nada que no hayamos firmado nosotros

Además de asesorar, dirigimos empresas por dentro. Ahora mismo ocupamos la dirección general en interim de una franquicia de transporte urgente —con su cuenta de resultados encima de la mesa— y la dirección tecnológica en interim de otras compañías. Y varias entidades sin ánimo de lucro donde ocupamos puestos de junta directiva y patronato.

Eso significa que las decisiones que te recomendamos las hemos firmado antes nosotros:

• El informe comercial semanal se genera solo desde el sistema de gestión y llega por correo los viernes. Nadie lo prepara a mano.
• Las citas comerciales se sincronizan solas entre el sistema de gestión y el calendario del equipo.
• El panel de control de recogidas se diseñó a partir del trabajo real de los repartidores, no de lo que parecía bonito en una pantalla.

Cuando decimos que una inversión de tres mil euros en integraciones se paga sola en horas de personal, no es una frase de folleto. Es una decisión que hemos firmado nosotros.

De dónde viene el criterio

De cero a 80 millones de euros

Antes de Wonderwall, Jorge Salmerón lideró la estrategia tecnológica de una empresa de comercio electrónico desde su arranque hasta cerca de 80 millones de euros de facturación anual.

Ahí se aprende algo que no se aprende en un máster: qué sistemas aguantan cuando el volumen se multiplica, cuáles se rompen, y cuál es el momento exacto en que una empresa deja de poder gestionarse con hojas de cálculo. Es el criterio que traemos a tu mesa.